نگرش مدیریتی بزرگترین چالش هما/ضرورت اصلاح نظام مدیریتی هما

*آرمان بیات- کارشناس حمل‌ونقل- ساختار هزینه‌ای یک شرکت هواپیمایی به سه قسمت اصلی  Direct Cost، In Direct Cost و Over Head Cost تقسیم می شود که می‌توان به نام هزینه ثابت و هزینه متغیر نیز تفسیر کرد.

در این ساختار هزینه‌ای، کل هزینه های ممکن ، از لباس پرسنل تا حقوق و مزایا و عوارض فرودگاهی ، سوخت و همه چیز دیده شده است. در مدیریت نوین حمل و نقل هوایی ، هزینه های مستقیم را جدا محاسبه کرده و دیگر هزینه ها از جمله هزینه‌های غیر مستقیم و بالادستی را جدا می‌بینند.

به عبارتی یک شرکت هواپیمایی بین المللی با بینش علمی و جهانی به دنبال تامین هزینه‌های ثابت ( بالادست و غیر مستقیم ) از کل منابع درآمدی است که صرفا و مطلقا فقط حاصل از جابجایی مسافر و فروش بلیت نیست.

در واقع پیشنهادی که بنده نیز بارها ارائه و طرح کرده‌ام، اصلاح نظام مدیریتی هما از مدیریت فرآیند تولید ( شرایط فعلی) به مدیریت فرآیند محصول است که به واقع این شرکت به چندین شرکت مستقل و تخصصی تقسیم می شود و همگی زیر مجموعه نام هما قرار می‌گیرند.

این راهبرد را می توان در مدیریت های هلدینگی یا به عنوان مثال گروه لوفتهانزا مشاهده کرد به طوریکه هر کدام از واحدها به عنوان یک بخش کسب و کار یا SBU شناخته می شوند که نظام حقوقی ، مالی ، اداری ، تجاری و بازرگانی مستقل دارند.

از سوی دیگر متوسط درآمد یک ساعت صندلی پرواز در ایران معادل 37دلار و متوسط شبکه پرواز با احتساب بلاک تایم ، 87دقیقه است. اگر یک فروند هواپیما در یک سال هواپیمایی ( 10 ماه عملیاتی ) 300ساعت پرواز انجام دهد،  معادل 2100 مسیر خواهد بود و اگر متوسط همان هواپیما 150صندلی قابل عرضه داشته باشد ، صرفا ظرفیت جابجایی 315هزار نفر را خواهد داشت.

حال اگر درآمد را در مسیر داخلی صرفا محاسبه کنیم باید آن 37 دلار در ساعت پرواز درآمد را در 60 تقسیم و بعد در 87 ضرب کرد که متوسط درآمد صندلی مسیر مشخص خواهد شد که معادل حدود 54 دلار است.

در نتیجه اگر 54را در تعداد صندلی قابل عرضه محاسبه شود که 150 صندلی است و آنرا در متوسط مسیر ضرب کنیم حدود 17 میلیون دلار خواهد بود.

بنابراین یک فروند هواپیما باریک پیکر برد متوسط ظرفیت درآمدزایی تا 17 میلیون دلار در سال و آن هم صرفا داخلی و تنها از حمل مسافر را خواهد داشت که ظرفیت درآمد از بار و مرسولات دیده نشده است. آنچه در افزایش این حداقلها تاثیر گذار است، فقط بینش تجاری نوین بر محور بازارسازی، بازاریابی و بازارداری است.

و البته درست مدیریت کردن دیگر فرصتها و مولفه های درآمدزایی از ظرفیتهای موجود درآمدی مانند مهندسی تعمیرات ، آموزش ، خدمات فرودگاهی ، کترینگ ، IT ، رزرواسیون و فروش ، بار و ... است.

اما آنچه در هزینه های بالادستی در "هما" چشمگیر است ، عدم تناسب منابع انسانی به تعداد هواپیماست که به اصطلاح Employee / Aircraft Ratio گفته می شود و میزان تعهدی که هما در این بخش ، دارد.

 مجموع هزینه های غیر مستقیم و بالادست به غیر از استهلاک هواپیما ، بیمه هواپیما و اقساط هواپیما ، نباید بیش از 15درصد هزینه های یک ساعت عملیات پرواز باشد که در غیر این صورت ، نظام مدیریتی دچار بیماری است . در شرایط مدیریت آزاد ، مجموع هزینه تمام شده برای یک هواپیمای فرضا ایرباس 320 حداکثر 5000دلار در هر ساعت پرواز است.

تعهدات پرسنلی و بازنشستگی هما چیزی حدود 18هزار نفر حقوق و مزایاست که اگر متوسط پرداخت حداقل فقط 2 میلیون تومان فرض بگیرید ، معادل 36 میلیارد در ماه و 432 میلیارد در سال می شود که اگر ارزی محاسبه کنیم معادل 123500000 دلار است.

حال تعداد هواپیمای فعال هما را در حداقل 300 ساعت بهره وری عملیاتی در سال به ازای هر فروند ضرب بفرمایید و آن رقم دلاری را در مجموع ساعت پرواز ایران ایر تقسیم کنید ، خواهیم دید چه رقم گزافی خواهد شد که قطعا بیش از 50درصد مجموع هزینه هاست.

لذا با توجه به شرایط حاکم بزرگترین مشکل و چالش "هما" ، بینش و نگرش مدیریت و اراده رفتاری است که البته محدودیت اسناد بالادستی نیز تاثیر گذار است و اضافه بر آن فقدان توانمندی در تولید کار و بهره‌وری با کاهش توان عملیاتی ناوگان است که الزاما افزایش ناوگان صرفا خرید آن نیست و می‌توان افزایش ناوگان را به صورت موقت در اجاره هواپیما جستجو کرد، چراکه آنچه اهمیت داشته و امروز هما بدان نیازمند است ، بهره‌وری عملیاتی، ضریب کار و ایجاد ظرفیتهای درآمدی است که البته لازم است نوین و هوشمندانه مدیریت شود.

بنابراین هما نیازمند یک بهسازی ، بازسازی و بعد نوسازی است و البته این موارد باید منجر به بازپروری جدی با اصلاح نظام بهره برداری در همه حوزه ها شود.

انتهای پیام/